如何用數據做餐飲創業？ 

過去我們憑感覺、拍腦袋就可以創業，因為經濟在高速增長，再加上你的靈敏感覺不錯的話，創業成功的概率會高很多。但是今天的經濟已經進入到低速增長，競爭者反而越來越多，我們如何在眾多的競爭當中脫穎而出？這時候，數據對我們本身的意義就特別大了。 

為此，我們做了窄門餐眼（小程序/APP）。希望能夠讓每一個餐飲創業者獲得信息上的平權。打開窄門餐眼，菜單、價格、人才、供應鏈甚至 每日菜價的市場比對 等等所有餐飲創業需要的元素餐飲創業所需要的一切數據都有了，甚至未來你想去認識的人基本上都可以通過窄門餐眼的社區平臺找到。 

那如何去用好數據，如何基于手上現有的數據，做出對你餐飲創業有利的決策？這是我們今天需要去探討的。

包括如何基于數據做研 發、如何找品類、如何用數據去支撐你的戰略，保證用數據選擇你的價格帶，用數據去做好你的運營管理……里，哪些數據是真正的創業過程必須要關注的，哪些數據可能過程當中對你來說并沒有那么重要。 

今天分享一下如何 去用好數據。 

第一部分

如何用數據做品類的選擇

首先，找出存量的大池。

我在投資過程中有一個基本觀點，大池才能養大魚，大賽道才有機會出現大企業。如果你選擇的品類本身不夠大，其實投資的價值和意義是很小的，對于有大理想的創業者來說也不適合做為創業選擇。餐飲不是一個有高壁壘的事情，你如果說一個事情本身的壁壘不高，你的池子又很小，這種賽道有品牌稍微做得好一點點，就會面臨諸多競爭對手涌入，最后大家都會不掙錢。 

去年有一個賽道比較熱，南昌拌粉、鹵粉，很快涌入了很多的競爭者，但是整個賽道的規模總量只有面條賽道的七分之一、八分之一，而這個產品本身的壁壘又不是太高。剛開始有些品牌可能在這個賽道里面取得了一些好的成績，就有一圈的創業者進入。今年我們看到整個南昌拌粉、鹵粉里幾乎大部分的頭部品牌連鎖，門店數都是在負增長。不是說南昌拌粉、鹵粉這個事情沒的做，而是說當一個賽道比較小、競爭壁壘又不高的時候，我們很快就會見到它的規模增長的天花板。同時面臨著比較激烈的競爭，所以你首先要看這個賽道本身的大小。 

很多資本都喜歡投資快餐品類，因為快餐整個賽道的存量最高的時候超過300萬家，哪怕遇到疫情現在也有200多萬家。火鍋賽道也會出現很多非常優秀的創業者，火鍋賽道整個的營收規模接近六千億，火鍋賽道的門店數也超過50萬家。燒烤賽道也是接近50萬家，咖啡飲品加起來也接近60萬家，其中光咖啡一個單品就高達13萬家。 

所以當你的賽道規模足夠大的時候，在這種賽道當中你才有機會成長成一個相對成規模的餐飲品牌。

相反，有些賽道可能它的總量就幾千家、幾十億規模，就算你占到50%你也才幾千家，不可能占到50%，再加上壁壘又相對比較低，做大了也很難持續。所以我們說要找到存量的大池子，要在存量的大池子當中進行創業。 

我們在孵化投資墨茉局的時候，觀察了烘焙賽道的存量市場。和其他賽道的比較，有這么幾個特點： 

第一，整個烘焙賽道的規模非常大，高達2200多億，火鍋賽道是6000億。 

第二，整個烘焙賽道的連鎖化率特別低，集中率特別低，最大的連鎖品牌數量也只有上千家。 

第三，整個烘焙賽道的增速比較快，整個烘焙賽道的總增速是百分之十幾，而中式烘焙當時的增長高達接近30%。 

所以當一個賽道本身的存量規模很大，增長性還很好，再加上它相對比較分散，也就是在這個里面還沒有絕對勢力的碾壓者的時候，這種賽道里面就更有機會出現大型品牌。 當你找到存量的大池子的時候，如果你本身是一個相對比較優秀的創業者，你在這個里面總能得到相對的競爭優勢。 

第二，要洞察增長的趨勢。

在賽道下滑的時候，除非你是絕對實力的碾壓者，否則的話，可能你就會比較辛苦，在大賽道里面本身也會面臨和一批優秀創業者的競爭。 

如果我們看見了整個發展的增速和增量趨勢的時候，你的生意就不是從別人手里搶東西，而是在做增量，大家一起把這個增量做大。所以我們說，要洞察整個增長的趨勢，選擇有趨勢性增長的賽道。 

像休閑鹵味的食品賽道。 這個賽道遠沒有烘焙糕點那么大，但是它的整體增速在20%以上，也就是說它增速很快。存量雖然很小，但是當它增速快的時候，也會面臨著比較大的機會，今天的小賽道會變成明年后年或者是幾年后的大賽道，所以有些時候你不僅僅是看當下，更多的還是看未來。 

像咖啡賽道。 再舉例說說用數據對咖啡賽道的洞察。基于這個洞察前段時間我們給了一個咖啡創業者一個建議。 

我們雖然看到咖啡賽道總量上我們和國際上歐美日國家的差距，在2021年整個咖啡賽道的融資數量和融資金額幾乎都是最高的，一下子涌進來非常多的創業者，非常多的咖啡創業品牌，但基于資本的推動，國內咖啡市場已經非常卷。很多人就會問咖啡賽道還有創業的機會嗎？這么多的品牌進入，是不是大部分都會做得很好呢？創業者如何在那么卷的競爭里還有機會脫穎而出？ 

顯然不會是所有的創業者都做得很好，絕大多數的咖啡創業者在這個時間里是已經做得非常難受的。很多品牌的數據可能在兩三年前單店可以做到一兩萬，但是現在可能只能做到兩三千塊，甚至于低于一千塊。當一個賽道雖然整體在增長，但是這么多優秀的創業者涌進來的時候，你會發現每個創業者都會承受不住。 

在咖啡賽道里面，什么樣的咖啡才是機會呢？ 

我們看到了中國咖啡白皮書里面一個很小的數據引起了我的注意： 

2017年的時候，拿鐵的點單率在62%，2020年拿鐵的點單率是59%，下降了3%。

但是有另外一個產品，美式冷萃和濃縮，也就是傳統的黑咖啡，在2017年的點單率加起來占到31%，但是2020年的數字就到了60%。是整個咖啡品類當中增長最快的單品。

如果你用心去看你就會發現創業機會。 

所以我們在給這個創業者建議的時候，因為我們發現這個創業者做了大概8款創意咖啡，加奶加其他的調制奶。此外，他又做了8款美式咖啡，值得關注的是，他的美式咖啡的點單率已經超過了60%。很多客戶之所以特意去購買他的咖啡，主要原因是基于對美式的喜愛。我在思考，未來的咖啡創業者有沒有人會站出來只做純美式咖啡？做真正的咖啡！把純美式這杯咖啡的品質、多樣性的選擇做到極致。這是不是一個未來有可能性的機會呢？ 

第一，這杯美式咖啡是一個持續在放大的增量，它的成癮性所帶來的用戶消費頻次越來越高。 

第二，整個市場當中沒有只做美式“專業”連鎖定位品牌。 

大家都在教育整個咖啡市場，大家都用各種創意形式來呈現咖啡，讓更多的消費者更容易接受咖啡。但是經常喝咖啡的人知道，越往后面喝，像一些花式的調制的咖啡我們選擇率越來越低，更多喝的都是美式，至少我和我身邊的很多朋友都是如此。過去我基本喝拿鐵，現在我喝的基本都是純美式咖啡，一天高達兩杯甚至三杯。這就是我們說洞察增長的趨勢，如果你看見了某個小趨勢的時候，你能夠聚焦到趨勢上來，這就是你的機會。哪怕你不是那么的強大，只要你堅持足夠長時間，只要趨勢選擇正確，時間會幫助你累積價值，你依然能夠獲得很好的發展可能性。 

第三，炸掉利潤的碉堡。

凡是有暴利的地方就有起義，別人的暴利就是你的機會。 

結合2021年部分的酒類上市公司的利潤報表可以看到，第一名的是貴州茅臺，它的純利潤高達50%。排在最后面的是湖南的酒鬼酒，同樣凈利潤也接近30%。它是超高毛利、超高凈利潤的地方。 

這個報表一方面是說酒水這個東西的成癮性很強，它帶來了很高的利潤。另一方面，其實更重要的，是當我們看到一個行業擁有暴利的時候，如果你依然能夠有能力做出同樣好的產品品質，但是你愿意用更低的毛利、更低的利潤預期去做一個賽道、去做一個行業的時候，那你往往在這個賽道里面就更有機會做出非常了不起的品牌。 

凡有暴利的地方就有起義，炸掉這個利潤的碉堡。 

強者發揮優勢，弱者就要能吃苦耐勞。 作為我們后來的創業者，要找到在餐飲行業、餐飲品類里面有的高利潤的賽道、高利潤環節，對于你來說，可能你需要做的事情就是降低對利潤的預期，往往你就能夠帶來這樣一個發展的可能性。 

剛才說到跟酒水相關的酒吧行業，過去酒吧是一個相對比較高毛利的行業，酒水在酒吧里面賣的都特別的貴，甚至還有很多的假酒。在這種前提下就出現了像海倫司、COMMUNE公社這樣的酒館連鎖品牌，他們干掉了在不同檔次的酒水的高毛利，并提供了可靠品質的產品和合適的環境。同樣，在白酒零售產品里，我們相信未來也會出現類似的物種。 

同樣，當百勝、麥當勞這樣的品牌，剛開始來到中國的時候，它的毛利也是相當高的，至今也有70%的毛利。 這個時候就出現了像華萊士這樣的公司，他們干掉了高毛利。 我們看到華萊士新三板的報表披露，它的總部毛利長期在5%到7%之間。 我們很多的餐飲連鎖加盟品牌的總部毛利可能是30%到40%，但是華萊士的總部毛利長期在5%到7%之間。 而門店的毛利潤長期在50%到65%之間。 

也就是說，華萊士的總部的毛利預期很低，而門店的毛利也不高。華萊士通過這樣的方式，來換得比肯德基要低得多的價格，同樣提供很不錯的產品品質。如今華萊士今天已經做到了兩萬多家門店。 

華萊士對待自己的合伙門店，不收加盟費，管理費用也極其低。而很多同類的門店，加盟費非常高，30萬、50萬甚至100萬，這里面都是機會。當你降低了利潤預期，你愿意做更苦更難的事，你愿意做毛利更低的事，愿意做一些巨頭看不上甚至于不屑看起來很low的事情的時候，這個就是你的機會。 

這是我說的如何利用數據來選擇品類。 

第二部分

如何利用數據來定價格

首先，要尋找大價格帶并差異化定價。

我們認為，價格其實是由人的收入水平決定的。如果我的收入高，往往我能夠接受更高的價格，如果我的收入低，我只能被迫接受更低的價格。也就是說，收入水平和我們所說的消費者的價格帶，其實是相關聯的，我永遠只能用我收入的一定比例去消費。如果你想找到最多的用戶群體，那么你必須能夠找到最大眾能夠接受的價格帶。 

我們來看一組數據，直到今天，中國月均1000元以下收入的人群，依然有39%；總共有76%的人收入在3000塊以內；93%的人的收入在6000塊以內。今天的6000塊錢能做什么？能消費什么樣的東西？超過兩萬塊錢的月收入的只有0.2%。 

來源：萬得資訊 中金公司研究部

我們經常說貧窮限制了你的想象，其實更多的是富有限制了你們的想象。 很多時候我們在思考，到底我們的用戶在哪里，93%的人他們收入在6000塊以內，也就是說你有沒有真正去滿足大眾價格帶的需求。 

火鍋的客單價正常都在100到150之間，它希望滿足的是改善性、休閑性的需求，200元以內的定價都還算大眾價格帶。大多數品牌的價格帶在100到150之間，所以這個價格帶的競爭也是最激烈的。 

你如何在競爭激烈的價格帶里賽道當中脫穎而出？ 

 一方面我們要尋找大眾價格帶，另一方面我們又要去尋找大眾價格帶當中的差異化定價，就是定在相對競爭者較少定位的價格。

我們說要有客戶，但是要無對手，要尋找價格帶的目標人群。 你的價格帶是擁有很多消費者的，但是你最終的價格，你自己所處的定價要放在有相對較少的競爭對手的區間。 

當年海底撈在鄭州與巴奴競爭時，祭出了特價毛肚的大旗來打壓巴奴，但巴奴非但沒有跟隨降價，反而是基于品質做了漲價，并登報說明了漲價的原由，最后反而贏得了消費者更加狂熱的喜愛。其實當你競爭最激烈的價格帶里扎堆的時候，往往很難脫穎而出。而當你離開競爭激烈的區間，并基于價格去構架你的響應的價值，反而可以贏得更多消費者。對于巴奴來說，如果沒有更高的價格，它往往沒辦法有足夠資源做出更好的產品，這是戰略的選擇。是它的價格帶支撐起了他為消費者所創造的價值，從而有機會跟眾多的競爭者去競爭。基于你的價格，有空間、有機會去創造價值。 

其次，關于低價格帶。

低價格帶里不是價格決定價值，而是你降低成本的能力決定了你的價格。

在火鍋賽道當中，其實有兩個價格帶相競爭比較少的區域： 

一個是60到100塊錢的平民火鍋，目前這個價格帶里只有一個實現了規模化，但它更偏快餐感，提供的休閑正餐的體驗不夠，這個是一個機會，在2022年里跑出來的很多火鍋品牌都是在這個價格區間，并基于整個價格區間去調整了成本結構表。 

另外一個是40到60的快餐火鍋，像在北京朝陽的桃娘下飯小火鍋，目前進入的每一個購物中心基本都是整層樓里面生意最火爆的，它的邏輯就是要做火鍋賽道里面價格最低的個人快餐火鍋用戶，這個也可以看看一人食用戶的數據，你也就很快能夠發現答案。在上海也有牛太叔，也是要做整個購物中心快餐層的火鍋，將火鍋快餐化，做開胃小火鍋。在這個價格帶里用戶群體已經非常多，但是卻沒有太多的競爭對手。 

將價格定在了一個相對競爭對手比較少的區間里，在基于價格的差異化，做成本結構表的調整優化。我們當然要盡量避免通過降低我們的產品品質來實現價格的降低，如果產品品質降下來的話，可能消費者就不會來消費你了。但是我們或許可以在整個的盈利模型表當中，在其他方面做一些調整。 

今天我們沒辦法減少的是我們的產品品質。 如果產品品質降下來的話，可能消費者就不會來消費你了。但是我們或許可以在整個的盈利模型表當中，在其他方面做一些調整。 

比如租金上面。 我們通過減少面積，通過進入社區，可能能夠降低租金成本。 

再比如我們將直營變成加盟。 我們減少稅金，減少社保成本，這里大概又有10%的成本。如果對方加盟的就是夫妻老婆店，夫妻老婆加起來也有三四萬塊錢的薪酬成本一年也是四五十萬的成本的下降。 

包括我們將裝修做得更加簡單一些。 可能原來是一萬塊錢一平方的裝修，現在調整到三千塊錢一平方，你的折舊攤銷也相應降低的時候，可能你整個的成本降低就可以獲得價格的降低，但是品質不降低。 

這就是我們在價格帶上面的選擇。第一要務是看到價格帶的機會，并且要用價格來去倒推成本結構的優化。通過成本結構的優化，來建立我們在大眾價格帶當中的價格差異化的優勢。這是如何用數據來篩選價格帶，再基于戰略思維來進行定價和建價能力。 

我們還可以看看茶飲連鎖品牌。

茶飲品牌幾乎每個價格帶都有非常強勢而且規模化的競爭者，我們一般不太建議沒有想清楚的創業者進入到這個賽道。 

在20塊錢以上，已經有喜茶、奈雪等強勢品牌； 10塊錢以下里有、、益禾堂這些規模化的強勢品牌； 中間價格帶就更加的激烈了： 茶百道、書亦、古茗、COCO、一點點等。 

所以超過20塊錢的相對而言生態位、安全性會比較高，低于10塊錢的生態位會更好，安全性也會比較高。 但這些位置基本上都有強勢品牌了 。 

那做茶飲品牌你的機會在哪里？ 可能要在30塊錢以上的品牌才有機會，例如阿媽手作，類似于新中式的茶坊品牌，但往往也意味著需要犧牲效率，過重的投資、翻臺率低、操作繁瑣等問題。 且由于你的定價相對比較高，你的用戶數會比較少，所以往往你需要更長的時間，能夠開出來的店數往往更少，但是這就是在茶飲賽道當中為數不多的價格帶上面的機會。 

這就是我們如何應用數據來進行定價。 

第三部分

如何用數據優化門店的模型

其一，人效。拿出我們的薪酬數據和行業比一比，如何創造我們的薪效或者人效更高？

所謂薪效，我指的是“每萬塊錢工資所產生的收入”。 

在一線城市可能人員工資比較高，你在三四五線城市人員工資相對比較低，所以你往往人多并不代表你的成本就高，人少也并不代表你的成本就低。所以光說人效可能不行，關鍵還是在于你的薪酬的總成本所帶來的收入比。 

所以如何提高薪效？你要通過比較之后，了解你跟同行之間的薪效是否有優勢，你如何用更少的人做出更高的營收。解決方式，第一個就是門店的，此外還包括你如何把更多的人放到央廚、工廠，減少門店的生產和服務；包括你進入到下沉城市，由于薪酬成本更低，來解決薪效。這都是提高薪效的方式。 

其二，坪效。與同行比較單平米的投入的產出。

在不同的地方，單平米的租金成本是不一樣的。一方面是降低面積，另一方面把你原來的租賃的地方，尤其很貴的地方，放到社區，放到三四五線城市進行下沉，也是提高坪效的方式，我們觀察到大部分連鎖品牌越是下沉坪效就越高。包括減少單平米的裝修也是提高坪效的方式，所以你對比你的同行之后，你的坪效是否更高。 

其三，品效。單品產出的效率，每個SKU到底產出了多少。

消費者在做選擇的時候，我們通過減少SKU是可以來提升效率的。不過，單靠SKU的減少也不能完成解決品效的問題，因為消費者還是希望能夠有更多的選擇。 

我們要考慮的是增加SKU的時候，后端的供應鏈是否會變得更加復雜，如果我們增加了幾個供應商，那這個時候效率會下降。 

我們增加了倉庫，效率會下降。我們原來是常溫物流，現在變成冷凍冷鮮，這個時候效果也會下降。原來在門店一個設備可以搞定，現在要變成兩個設備三個設備，這個時候效率會下降。 

所以，我們所說的并不是每個SKU的增加都會降低效率。你增加SKU的時候要考慮到是否會改變你的供應鏈的結構，改變你的倉儲冷鏈配送的標準，是否會改變你門店設備的增加或者減少。這是決定SKU是否增加的核心。 

增加產品時還要考慮，與原來的產品是互補性的還是競爭性的，互補性的可能增加產品時，營收也會大幅增加，如果是競爭性的，產品增加成本提高了，營收卻沒有相應提高，那品效就下降了。 

其四，時效。如何用好時效數據。

你付了24小時租金，單小時產出到底多少。提升每小時效率，并不代表24小時都要用上做生意。盡可能地把24小時用到當然是提升時效的相對比較大眾的方式，如何早餐、中餐、晚餐、宵夜、下午茶都用上這是一種常見的方式。 

但是有些時段的增加，往往是成本增加上去了，收入反而并沒有增加上去；或者說收入增加上去了，但是各類的成本都會巨大的增加。這個時候并不代表你的時效就高了，往往你的時效反而變低了。所以砍掉低效率的時段，這也是提高時效的方式。有些時段它不營業也是提高時效。 

對于有些即使增加成本不多但是卻增加營業額的，就要想辦法提高每小時的利用率，盡可能全時段利用。當年必勝客為了把下午茶時段做起來，堅持了七八年的不盈利狀態堅持，現在必勝客的下午茶已經是財報里很重要的一部分。 

還有一些賽道其實要把整段做切割的，比如小龍蝦在夏天好賣，冬天不好賣，羊肉火鍋在冬天好賣，夏天不好賣。所以可能遇到類似品類的時候，你可能在夏天的時候就要改變，你做羊肉火鍋在夏天的時候可能要改招牌，雙招牌進行使用，或者把門店租賃給別人，這個時候你的時效反而是最高的。小龍蝦你要把冬天租給別人，所以你要跟他合作或者自己做成品牌去完成。湖北有一個窄門兄弟品牌，他們的做法就是這樣，冬天和夏天之間雙向應用。在上海有一個做串的，把別人晚上不用的時段用起來，有的把早餐出租給別人，跟別人合作去使用，別人用了早餐，你用了中餐、晚餐和宵夜的時段。 

所以如何提高時效，是我們需要去思考的。我們要去利用我們的數據，去做結構性的優化，去把我們每小時產出最優化利用。 

第四部分

關注高質量數據

有些時候我們在發展過程當中往往會關注一些規模有多大、營收有多少、利潤有多少。是不是這些數據就是整個公司經營質量的核心呢？其實不僅僅是。甚至當你把視角關注在這些數據上面，往往最終的結果可能是一個比較糟糕的結果。 

比如開店率。 很多時候我們追求開店的速度，單看這些點真不是高質量的結果。如果你的開店率很高，留存率很低的話，最后的代價是非常大的，你提前把你的未來用掉了，你是殺雞取卵。如果你的開店率很高，你開了很多店，但是你開的不是一個區域，我們很多人一開始就全國天女散花開了一千家店，當你不是在單一區域進行密集的時候，往往面臨很多問題，供應鏈成本、供應鏈質量，區域勢能的問題，運營管理精細化的問題，你可能根本無法承載這樣一個高開店率，所以到第二年就會面臨很高的關店率，加盟商都不掙錢，你很難管控到，你的品牌勢能很快就消耗掉了。所以你在全國開一千家店和在一個區域里面開一千家店，這個質量是完全不一樣的。 

我們的高開店，當我們去做到區域密集的時候，就建立了區域的革命根據地。一旦建立革命根據地，這個時候再走出去，你的品牌力完全不一樣，而且你在單一區域，你的運營效率、品牌效率、供應鏈的效率和質量都會完全不一樣。所以我們說的不是單純看營收、利潤，然后開很多的店，而是要開高質量的店。 

包括消費者的復購率。 我們曾經看到一個品牌它的生意特別的火爆，小幾十平方一個月可以做百萬的營業額，這個數字看到之后覺得很亮眼。但是我們看完復購之后發現問題來了，因為數十萬會員當中只有百分之一的會員一年的消費次數超過了4次，也就是說它的復購率是很低的。 

復購率極低意味著什么？它必須依靠開在最好的地方獲取高流量生意才會好，店數一旦多，位置一旦變差，這個時候可能就會面臨營收大幅的縮減，那天花板就很低了，甚至會有很高的流行性風險。所以你如何能夠提高消費者的持續復購，如果是剛需或者有成癮性的商品，消費者會持續復購。復購率是你要去關注的，如何激發消費者持續來到你這里。 

包括單店的利潤率，我們特別想說EBITDA，你的現金流利潤是不是正向的，通常是正向的就代表這家店還能夠繼續開。如果你是做休閑正餐類的品牌，你的人均消費可能達到了80到120之間的正餐品類，如果你的EBITDA沒有達到20%，那你的盈利可能大部分來自不規范的盈利，可持續性是存在問題的。 

包括你的租售比怎么樣，毛利怎么樣，人力成本占比是怎樣的比重。剛剛提到租售比，前段時間跟百勝內部的高管交流的時候，百勝內部有一個很重要的要求，我們所簽約的所有門店租售比不能超過7%。事實上很多區域做到的租售比是2%到3%，7%的租售比就是百勝對開發部門底線的要求。但我們很多品牌在拓展時更多關注生意可能性的上限，卻忽視了當營業額很低時你的租售比是否還可以承受？ 

還有我們的同店增長。 環比是否在增長，同比是否在增長。我們看到了我們的營業額，但是我們的營業額是在下降還是在增長？有些時候營收是在增長，但是來客數在下降，這是一個非常危險的信號。假設你的營收相比原來來說增長了10%，但是你的來客數可能下降了10%，就算你營收增長了，可能你接下來再往后面一年，你會面臨營收懸崖式的下降，而且那個時候的下降將會變得得不可彌補。所以我們很多時候看到利潤下降很多人的做法是通過漲價來解決這個問題。漲價看似解決了問題，除非你的口碑、用戶滿意度也是同步在增長的，假設你的用戶滿意度不是在增長，而你又強行的通過漲價去獲得利潤的話，那么你將會在下一年或者下下一個年度出現客流大幅下降的問題。 

數據里面我們還會重點關注區域規模的第一名。 特別是一些以地域作為標簽的連鎖品牌，你做區域第一名幾乎是你必須要做的事情。比如你打的是正宗重慶菜，那你在重慶有沒有做第一名，你打的是云南咖啡，你有沒有在云南做成云南的門店規模第一名？你打的是某個地域性的美食名片的時候，如果你打的是這樣一個角度，你有沒有做成區域規模第一，你成為區域規模第一名的時候，意味著你就成為了這個地域的美食名片，你就占領了這個地域。 

當然占領這個地域不僅僅是在當地的規模第一，可能還會成為外地游客的打卡地，我們去長沙一定要去喝，去吃小龍蝦，吃墨茉點心局的點心，去費大廚吃辣椒炒肉。你要關注打卡率，而且這些數據都是你走出去到異地擴張的基礎。 

包括異地擴張這個話題。 什么時候適合開展？你是否已經成為地域美食名片？你打的是地域特色，你們要成為地域第一名，區域密集度有沒有高到這個程度，有沒有成為外地游客打卡的首選。 

包括你有沒有被購物中心等渠道主動邀請去加入。 如果你不被主動邀請的話，租售比很難達到7%，只有被主動邀請的時候才可能談判到7%。當然，你不是百勝，你在一線新一線能談到9%已經其實很成功了。 

包括被供應商主動要求合作。 我愿意給你賬期，我愿意給你最高品質主動的低價等等。 

包括顧客好評率。 我們現在可監測的就是大眾點評的數據，特別是對于一些非剛需型的低價的這些商品，如果你的客單價已經達到了六七十及以上的，如果你是一個高客單價的商品，顧客好評率對你來說幾乎就是決定你生意好壞的一個最核心衡量的標準，你有沒有關注點評上面對你的評價，內容的數據，通過它來優化你門店運營的管理。關注你好評的分數指數，通過它來觀測在消費者當中的被推薦率。 

還有就是外賣堂食外帶比。 市場上一直有一種聲音，未來是互聯網時代，所有人要擁抱外賣，要把外賣做大做強做好，這個我是非常不認同的，因為外賣占比過高，某種意義上對企業的發展是非常不利的，疫情下占比高是被迫之舉。 

除了茶飲品牌具備做大外賣的屬性之外，其他的絕大多數品類都不適合去把外賣做太大。 

第一，用戶體驗不會因為時間和溫度的變換而發生改變，外賣送到之后體驗一樣好。 

第二，毛利足夠高，可以支撐起平臺成本。 

第三，消費主流時段主要在下午茶時段，平臺也有足夠限制運力來支持體驗。 

第四，它有外帶進行平臺成本的平衡，也不需要太高的堂食成本。所以整體來說它是適合做外賣的。 

正餐品牌雖然毛利很高，但是用戶對它的期待還有環境、服務，包括對產品的溫度的要求也都是更高的，所以你外送的時候，其實消費者的體驗是非常不好的。當下雖然你能夠賺到錢，但是可能第二年第三年就會遇到巨大的障礙，因為客戶獲得的價值感被降低了，所以正餐外賣占比高是對品牌有傷害的。中國曾經的外賣正餐第一名金百萬，創始人曾經全國到處分享，最后破產清算了。過分依賴外賣的正餐品牌就是在消耗過去在消費者心目當中品牌的存量。另外快餐外賣，快餐是以性價比為核心的，毛利本身可能只有50%、60%。外賣的平臺的高扣點，大部分的沒有品牌談判力的門店外賣是承受不起的，要么通過降低品質來獲得利潤，但降低品質后消費者也不來了，競爭那么激烈。 

我說的不是不做外賣，外賣還是需要做，因為你不做外賣很多消費者的需求滿足不了，你需要考慮消費者特殊場景下的外賣剛需。但是要適當地控制外賣的占比，避免沉醉于外賣營收，你要關注你的效益表。所以通常我都會建議我身邊的餐飲人是：大廚房、小堂食、外帶為主、適當外賣。

為什么要這樣的結構，大廚房決定生產力，產能要夠，這樣營業額才能做上去。小堂食，沒辦法，線下的租金成本太高了，所以提供小堂食，租金成本適當控制。外帶為主，如果你想要更低的價格可以打包帶走，價格可以低一些，省下平臺扣點，把它省給消費者了，這樣企業也能獲得相對更高的利潤。最后就是適當外賣，你必須提供外賣，不提供外賣很多消費者確實有這個需求，你不提供這個生意就會被別人拿走。由于你是大廚房，所以你在高峰時期同時能夠滿足外帶、外賣和堂食，所以我們所說的大廚房、小堂食，外帶為主、適當外賣。 

今天暫時分享到這里，謝謝大家。 

（以上內容來自第八屆餐十峰會的演講。） 

本文來自《番茄資本》